互聯(lián)網醫(yī)療中如何建立醫(yī)生團隊？

　　自去年以來，各路資金涌入互聯(lián)網醫(yī)療領域，這直接催生了大量的創(chuàng)業(yè)項目。面對已經涌現(xiàn)的數(shù)千個互聯(lián)網醫(yī)療項目，中國的后端醫(yī)療服務能力卻非常有限。目前全國注冊醫(yī)生總數(shù)不到270萬人，平均每千人擁有醫(yī)生人數(shù)不到2，相較而言，美國的人均醫(yī)生數(shù)是每千人3.59個，法國3.37，英國2.2，韓國1.6，中國比例上來看并不算低。但醫(yī)療服務的內在悖論卻使得這一數(shù)據的解讀并不那么輕松。中國的醫(yī)療服務市場呈現(xiàn)結構性失衡。長期以來，大醫(yī)院聚集了大量的優(yōu)勢醫(yī)療資源，虹吸優(yōu)質醫(yī)生和病人。而非三甲則長期因為醫(yī)療資源匱乏而無法獲得病人信任，從而常年業(yè)務量不足，即使有優(yōu)秀的人才最終也都倒流到大醫(yī)院去。

　　互聯(lián)網醫(yī)療本質上是醫(yī)療服務的一種表現(xiàn)形式，歸根結底最終還是要圍繞著問診來展開。雖然目前遠程問診整體受限，但以慢病管理為核心的健康管理成為各類項目中被關注的重點。拋開純粹的技術層面的項目，絕大部分項目對后端服務的需求都很強，但醫(yī)生從何而來?

　　一種方法是類似平安那樣來自建醫(yī)生隊伍，這可以進行有效的控制質量和風險，但對資金的需求是長期的，不是普通的互聯(lián)網醫(yī)療公司適合發(fā)展的模式。另一種方法是通過與一些優(yōu)質的醫(yī)療機構建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系來發(fā)展，但這依舊受制于合作伙伴的意愿。最后一種方法是最慢的，就是自建渠道來培訓醫(yī)生，通過建立一整套完整的診療和規(guī)范體系來培訓合格的醫(yī)生，但這依舊需要落實到實體，通過將某些二級或者一級醫(yī)院轉型成培訓基地是較為可行的做法。同時，通過圍繞這一培訓基地的衛(wèi)星式門診來完善整體服務的流程。

　　但是，這些方法都是通過局部的改良來拓展，真正的互聯(lián)網醫(yī)療大爆發(fā)還是要等到醫(yī)生自由執(zhí)業(yè)的展開和對醫(yī)生的評定不再是圍繞著大醫(yī)院還是小醫(yī)院，而是以醫(yī)生個人的能力來確定。同時，支付方對醫(yī)生的賠付是基于療效而非次數(shù)，醫(yī)生不再依靠藥品來賺錢。這些要素都滿足后，整個市場才能最終獲得發(fā)展。

　　因此，當互聯(lián)網切入醫(yī)療服務領域后，到底依靠誰來做后端的服務就成為不得不面對的問題。如果讓非三甲的醫(yī)療機構來提供服務，用戶的需求顯然無法得到滿足。因為線下的這類資源可獲得性非常強，價格低廉并且可以使用醫(yī)保，用戶并沒有動力去自費使用線上的服務。而如果讓三甲醫(yī)院的醫(yī)生來提供服務，這些醫(yī)生在線下的業(yè)務本身已經足夠繁忙，他們并沒有太多的時間和精力來做線上的服務。而且，與來自產品的利潤相比，這對他們來說得到的經濟利益太小了，動力明顯不足。

　　當然，做線上服務是一種樹立自身品牌和吸引客流的有效方法，還是會有一部分醫(yī)生會有興趣，特別是那些還處于事業(yè)上升期的醫(yī)生。但是，醫(yī)生的時間畢竟有限。以上海為例，上海的三級醫(yī)院的醫(yī)生總計3.1萬多人，但醫(yī)生總數(shù)有將近10萬。如果僅依靠這三萬大醫(yī)院的醫(yī)生，恐怕是很難為2400萬的常住人口服務，更不要提大量來自外地的就醫(yī)者。因此，如果互聯(lián)網醫(yī)療的后端服務要指望這些醫(yī)生再抽出碎片化的時間來為其用戶進行服務，其難度可想而知。

　　因此，對于一部分愿意和互聯(lián)網公司合作的醫(yī)生來說，最現(xiàn)實的選擇是價高者得，也就是出價最高的項目可以購買醫(yī)生的時間。在當前燒錢的模式下，已經融到資的互聯(lián)網醫(yī)療公司可以給出大額的補貼，但這種模式本身是不可持續(xù)的，一旦對用戶的補貼結束，用戶的需求依舊會轉移到可以使用醫(yī)保的線下。而那些沒有資金實力大規(guī)模購買醫(yī)生碎片化時間的公司則很難獲得真正的發(fā)展。那么，互聯(lián)網醫(yī)療的后端服務都面臨著較大的發(fā)展瓶頸，如何發(fā)展優(yōu)質穩(wěn)定的后端服務是未來互聯(lián)網醫(yī)療公司的核心競爭力。